Вы наверняка знаете, что бизнес быстрого питания в США работает по модели франчайзинга. Это работает следующим образом: предприниматель, которого называют «франчайзи», платит крупной корпорации с таким признанным брендом, как McDonald's Corp, за право использовать ее имя и изображение. В обмен франчайзи обычно получает исключительные права на ведение бизнеса под именем франчайзера в определенной области.
Для двух крупнейших компаний быстрого питания в мире, McDonald's и Yum! Brands (компании, контролирующей Taco Bell, KFC и Pizza Hut с 1997 года), франчайзинг является предпочтительным средством расширения. В 2023 году 86 процентов McDonald's и 98 процентов ресторанов Yum находились в ведении франчайзи. Subway, вторая по величине сеть ресторанов в мире по количеству заведений после McDonald's, уже много лет на 100 процентов принадлежит франчайзи. Перейдя десять лет назад под эгидой бразильского фонда прямых инвестиций, Burger King быстро перешел на «почти полностью франчайзинговую модель». В 2010 году 13 процентов Burger Kings управлялись компанией, но к 2023 году компания напрямую управляла лишь 2 процентами магазинов, носивших ее имя.
Независимые владельцы не всегда контролировали такую большую долю точек быстрого питания. В 1994 году около пятой части всех McDonald's и половины всех Taco Bells, KFC и Pizza Huts управлялись компанией. Хотя это изменение может показаться проблемой для бухгалтеров, оно также имеет серьезные последствия для работников. Этот драматический переход к франчайзингу создал удобный щит для владельцев корпораций, позволяющий им сохранять строгий контроль над условиями труда, дистанцируясь при этом от юридической ответственности за трудовые нарушения – по сути, давая им лучшее из обоих миров за счет работников.
Франчайзинг уже давно играет важную роль в популярном понимании отрасли. Это была центральная тема фильма 2016 года о ранней истории Макдональдса. Основатель, и Франшиза Так называлась книга Марсии Шатлен, получившая Пулитцеровскую премию, о месте Макдональдса в истории чернокожих. Идея о том, что тысячи ресторанов с единым фирменным стилем на самом деле принадлежали индивидуальным предпринимателям, имеющим корни в своих сообществах, также была центральной в заявленной идентичности отрасли. В 1980-е годы McDonald's рекламировал себя инвесторам как «крупнейший малый бизнес в мире».
Хотя доля франшиз в последние годы резко возросла, они всегда были частью бизнеса быстрого питания, особенно вначале. На первый взгляд, в этом нет особого смысла, поскольку передача управления рестораном независимым владельцам никогда не была самым прибыльным способом управления компанией быстрого питания. Будучи франчайзерами, компании быстрого питания обычно требуют всего лишь 4–6 процентов валового дохода ресторана. Остальное достается франчайзи. Учитывая неизбежный недостаток прибыли, компании быстрого питания могли бы вообще отказаться от франчайзинга в первые годы своего существования, если бы полный контроль был вариантом. (На самом деле, более поздние новички, такие как Chipotle и Shake Shack, полностью принадлежат компании.)
Но в 1950-х и начале 1960-х годов франчайзинг был не просто одним из способов роста — это был единственный путь. Семьдесят лет назад национальные сети ресторанов все еще были новой концепцией, и банки Уолл-стрит не были убеждены, что те немногие из них, которые существовали, представляют собой подлинную тенденцию. Без поддержки институциональных инвесторов лидеры многообещающей индустрии быстрого питания, такие как McDonald's и KFC, обратились к франчайзингу, чтобы собрать деньги без них.
Для начинающих предпринимателей это была легкая сделка: способ сохранить независимость, одновременно используя преимущества крупной компании с национальным авторитетом. Поскольку крупные корпорации заняли доминирующее положение в послевоенной экономике, франчайзинг стал одним из немногих доступных средств для открытия собственного бизнеса. Это была сделка, ради которой стоило перезаложить дом и потратить все сбережения, и многие франчайзи сделали именно это, открыв свой первый ресторан быстрого питания.
И для франчайзера, и для франчайзи это была беспроигрышная ситуация: начинающий предприниматель получил собственный бизнес, а корпорация быстрого питания получила столь необходимый вливание капитала. Еще более важно то, что у корпорации появился преданный своему делу менеджер, который действительно участвует в игре, полностью подчиняющийся ей и готовый следовать точным инструкциям во всем, от того, как вести бухгалтерский учет до того, как чистить картошку.
Поскольку компании быстрого питания накопили достаточно денег, чтобы открыть свои собственные рестораны и заслужить доверие Уолл-стрит, крупным сетям быстрого питания пришлось решить, придерживаться ли модели франчайзинга. В конце концов они решили подчиниться.
В 1965 году, когда McDonald's дебютировал на Нью-Йоркской фондовой бирже, он был национальной компанией с почти шестьюстами филиалами. Франчайзинг принес компании успех, но, как стало ясно из информации, предоставленной инвесторам, продажа названия независимым владельцам была гораздо менее прибыльной, чем прямое владение ресторанами. Несмотря на то, что франчайзи владели 78 процентами ресторанов, доходы от них составляли менее половины доходов, которые McDonald's получал от меньшинства ресторанов, которыми он владел и управлял сам. В поисках более прибыльного пути McDonald's начал вкладывать деньги в собственные рестораны, выкупая франчайзи и открывая новые с нуля. К 1973 году компания владела третью всех ресторанов, носивших ее имя, и какое-то время франшиза казалась образцом прошлого.
Но вскоре после этого компания изменила курс и удвоила усилия по франчайзингу. Одной из причин была потребность в знающих партнерах. Как объясняет Шатлен в Франшиза: Золотые Арки и Черная АмерикаПолагаясь на местных предпринимателей, чтобы открыть McDonald's в таких районах, как центральные районы Чикаго и Вашингтона, округ Колумбия, преимущественно белые руководители компании научились ценить франчайзи, которые хорошо разбирались в тех районах, которые они обслуживали. К тому времени, когда в 1970-х годах McDonald's и KFC сделали международную экспансию своим главным приоритетом, выйдя за пределы высокоразвитых стран, таких как Канада и Великобритания, в развивающиеся территории и страны, такие как Гонконг и Индонезия, руководители корпораций были более чем готовы довериться местным партнерам. .
Даже в американских пригородах, где они по-прежнему вели большую часть своего бизнеса, у компаний быстрого питания была еще одна причина вернуться к франчайзингу с вновь обретенным рвением: эта модель изолировала их от затрат на рабочую силу, включая штрафы, взимаемые за злоупотребления.
Для клиентов вопрос о том, кому принадлежит та или иная точка быстрого питания, не является главным вопросом. Но франчайзинг имеет большое значение для работников, поскольку ставит их в серую зону экономики труда. Эту концепцию экономист Дэвид Вейл называет «расколотым рабочим местом». В то время как корпорации быстрого питания устанавливают правила и стандарты работы ресторана, обеспечение их соблюдения лежит на франчайзи. Когда франчайзи обходят закон, чтобы удовлетворить требования компании, франчайзи могут быть привлечены к ответственности, но корпорации быстрого питания, скорее всего, не будут.
Я сам почувствовал «трещины на рабочем месте», когда два года назад провел несколько недель, работая в калифорнийском «Макдоналдсе» (этот опыт я подробно описал в якобинец ранее в этом году). Хотя я знал, что работаю на франчайзи, было очевидно, что правила и стандарты, определяющие эту работу, исходили не от них, а от корпорации McDonald's.
Спустя более года после того, как я уволился с работы, я узнал, что имею право на небольшую выплату по групповому иску по поводу украденной заработной платы и плохих условий труда. Хотя в иске в качестве ответчика указывался франчайзи, а не McDonald's Corp, в нем ясно давалось понять, что франчайзи следовал только правилам корпорации. «Высокая рабочая нагрузка и давление, необходимое для выполнения 60-секундного целевого показателя для клиентов, проходящих через машину, привели к хронической нехватке персонала» и заставили менеджеров отказывать работникам в перерывах на обед, говорится в сообщении. Изо дня в день «на дежурстве было слишком мало сотрудников, чтобы справиться с рабочей нагрузкой и обслуживать клиентов». (В конечном итоге франчайзи урегулировал дело во внесудебном порядке, но не признал никаких нарушений.)
Под давлением необходимости достижения определенных «целей» менеджеры заставляли рабочих делать слишком много за слишком короткое время и заставляли их работать без перерывов. Но если основной проблемой была погоня за нереальной целью, то эта проблема исходила от корпорации McDonald's, а не от франчайзи.
Стандартизированные таблички, размещенные возле кассовых аппаратов McDonald's по всей стране, напоминают сотрудникам о целевом времени выполнения комплексных задач, таких как принятие заказа и обработка платежей. У менеджера магазина есть другие цели и другие напоминания о том, как их достичь. И для франчайзи тоже есть цели и напоминания — и все это исходит от корпорации McDonald’s.
Хотя франчайзи, на которого я работал (это крупная корпорация, под управлением которой находится около сорока ресторанов), возможно, заставлял сотрудников соответствовать невыполнимым стандартам, этот стандарт пришел сверху.
Проблема растрескавшегося рабочего места не выходит за рамки регулирования. Калифорния подошла ближе к решению этой проблемы, чем любая другая юрисдикция, когда приняла закон, который возложил бы на корпорации быстрого питания и их франчайзи совместную ответственность за трудовые нарушения. Но после того, как Международная ассоциация франчайзинга (IFA), организация, занимающаяся торговлей фаст-фудом, внесла в бюллетень штата предложение, которое могло признать закон недействительным, IFA договорилась о компромиссе с Международным союзом работников сферы услуг, который взял на себя инициативу в продвижении этого закона. за счет. Принятый в результате закон отменил положение о солидарной ответственности, но увеличил минимальную заработную плату для работников фастфуда до 20 долларов в час — самого высокого показателя в стране.
Для трудовых групп повышение минимальной заработной платы стало большой победой. Но то, что многие приветствовали как шаг вперед, на самом деле укрепило власть корпораций быстрого питания в ущерб работникам. Более высокие зарплаты могут стать бременем для отрасли, но, как практически любой другой аспект занятости в сфере быстрого питания, это проблема франчайзи, а не компаний быстрого питания. Чтобы изменить ситуацию с правами рабочих, рабочему движению и законодательным органам придется заставить компании быстрого питания поступить так, как уже давно сделали франчайзи: внести немного шкуры в игру.
источник: jacobin.com
